+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

В зависимости от того, какие проекты выполняет компания, критически важно правильно подобрать организационную структуру, чтобы с одной стороны обеспечить хорошую продуктивность работы, а с другой — накопление знаний для повышения эффективности работы.

Матричная организационная структура

Классический пример матричной организационной структуры в ИТ — когда отдельно есть проектный офис (отдел, в котором собраны все РМ), а отдельно отделы с разработчиками и бизнес аналитиками. QA могут быть выделены как в отдел, так и быть в подчинении у отдела разработки, в целях данной статьи это не важно. Благодаря выделению РМ в отдельное подразделение, в матричной структуре разделены функции управления (часто, планирования, организации и контроля) между руководителем проекта и руководителями других структурных подразделений.

Сбалансированная матричная организационная структура

Матричная организационная структура

Разделение функций управления позволяет выдавать более качественный результат и минимизировать операционные риски. С помощью матричной организационной структуры можно эффективно управлять намного большим количеством людей (чем с помощью проектной и функциональной) за счет разделения функций управления между разными людьми. Это происходит за счет снижения количества каналов коммуникаций, которое приходится на одного сотрудника за счет распределения функций управления.

Основное преимущество матрицы — возможность системного накопления знаний в пределах каждой функции (BA, Dev, QA, PM) и, как следствие, возможность существенного повышение эффективности работы. С другой стороны, если проекты недостаточно крупные, то мы получаем большую проблему в виде коммуникационных потерь между отделами и как следствие — потеря производительности.

Существует два варианта матрицы в зависимости от разделения функций управления:

  • Вариант 1: практически все полномочия сосредоточены в руках РМ. Ответственный за функциональное направление (например: QA lead или начальник отдела тестирования) при этом выполняет скорее консультативные функции и внедряет лучшие практики в то время как физически его специалисты находятся в прямом подчинении у РМ. Т.е. руководитель проекта расставляет приоритеты. В такой структуре часто вся команда проекта находится в физически в одной локации. Основная коммуникация между РМ и функциональным руководителем осуществляется в момент формирования команды на проект. — ИМХО, наилучший вариант для компаний, которые делают сложные комплексные корпоративные проекты, но при этом стремятся держать фиксированную команду, например, крупные 1С компании
  • Вариант 2: руководитель проекта выполняет функции планирования и обеспечивает коммуникации. Специалисты находятся физически в своих профильных отделах (Dev, QA, Front). Приоритеты в работе расставляет начальник отдела (или lead команды). Таким образом на протяжении всего проекта менеджеру приходится «бороться» за ресурсы и приоритеты с функциональным руководителем. — ИМХО, наилучший вариант для компаний, которые делают достаточно простые «стандартные» проекты в которых не нужно подстраивать внутренние процессы компании под процессы заказчика, например, интернет-маркетинг агентства всех направлений и видов
  • Вариант 3: «сбалансированная матрица» — существует только в теории т.к. нет явного ответственного за расстановку приоритетов. Т.е. другими словами сбалансированная матрица — это отсутствие управления, хаос и бардак. — ИМХО, варианта хуже этого не существует

Построить матричную организационную структуру намного сложнее, чем проектную или линейную т.к. она требует особой культуры взаимодействия субъектов управления. Самое главное — понять в какой момент целесообразно использовать матрицу, а до какого момента лучшая производительность будет обеспечена небольшими кросс-функциональными командами.

Для эффективного управления проектами в матричной организационной структуре не нужно предпринимать каких-либо специфических «маневров». Достаточно качественно организовать работу: регламентировать бизнес-процессы и грамотно распределить функции управления между руководителями проектов и руководителями функциональных направлений.

Линейная организационная структура

Наверное, самый частый случай организационной структуры в ИТ компаниях. Суть заключается в том, что существуют небольшие кросс-функциональные команды (в классической терминологии-отделы), которые ведут одновременно один или несколько проектов. При этом отдельные функции (например, дизайнеры) могут быть выделены в отдельную команду, чтобы обеспечить наилучшую утилизацию. Сюда попадают Agile команды всех видов, кроме корпоративных (SAFe, LeSS, Nexus, etc).

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура

Часто, решение актуальных проблем «подразделения», может лежать за границами полномочий его руководителя, например, стабильно возникают проблемы с простоями или нехваткой людей, нужно постоянно «выдёргивать» команду для оценки входящих проектов. Проблемы решаемы, но дискомфорт создают.

С другой стороны, линейная организационная структура устойчива в период кризиса и за счет четкой дисциплины характеризуется быстрой эскалацией проблем и быстрым исполнением принятых решений. Во главе команды обычно находится или РМ (или Lead), в руках которого вся полнота власти и принятия решений. Он же является носителем накопленного опыта, а внутренние бизнес процессы внутри двух одинаковых подразделений одной и той же компании могут кардинально отличаться. Например одни применяют scrum, а другие — kanban.

— ИМХО, наилучший вариант для компаний, которые делают небольшие проекты например, разработка интернет магазинов, промо компаний, корпоративных сайтов, саппортные команды.

Проектная организационная структура

Я ни в коем случае не хочу поставить под сомнение, что если управлять одним проектом, то оптимальная структура – проектная. В проектной организационной структуре в руках руководителя проекта сосредоточены все необходимые полномочия. Решения принимаются быстро. Все отлично. НО! Не стоит забывать, что мы сейчас говорим об управлении проектами и объектом управления у нас являются все проекты в организации.

Проектная организационная структура

Проектная организационная структура

Проектная организационная структура с точки зрения управления проектами очень похожа на линейную структуру: быстрая эскалация проблем в пределах проекта, быстрые решения в рамках проекта. Основное преимущество: не стоит проблема, когда компания имеет собственный персонал и необходимо принимать решения о его перераспределении между проектами. Сотрудники нанимаются под конкретный проект и по его окончании с ними прекращают сотрудничество.

Основной минус такой структуры: слабое взаимодействие и обмен опытом между проектами. Каждый раз как в первый класс. Эту проблему конечно же можно решить, если всё-таки «придерживать» ключевых специалистов или сформировать отдельное подразделение, которое будет отвечать за накопление опыта и внедрение лучших практик между проектами.

ИМХО — подходит для компаний, у которых действительно на крупные проекты и отлично выстроена функция HR