+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Однозначно «must have» к прочтению как руководителями проектов, так и всем менеджерам в ИТ. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками. Сокращайте потери. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

Дедлайн Том ДеМарко

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы

2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления

3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели

4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными

Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов

2. Процесс создания и внедрения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов

3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов

4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением

5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было

6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.

7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.

8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Кто такой катализатор проекта

1. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных

2. Посредничество в решении конфликтов — еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно

3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Проблемы социологии

1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться

2. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих (и чужих) подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся

3. Мысль: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

Злоба и скупость

1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе

2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам

3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала

Собеседование и прием на работу

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее)

2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров

3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта

4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять

5. Больше слушайте, меньше говорите

6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка «подтасуете» колоду

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками

2. Создайте список рисков для каждого проекта

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска

5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему

6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство

7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству

Команда проекта

1. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.

2. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.

3. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.

Сбор метрических данных

1. Определяйте размер каждого проекта

2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы

3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте)

4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.