+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Доставляя счастьеЕсли честно, то в общем и целом мне книга не очень понравилась. То ли чего то не понимаю, то ли воды уже слишком много… Хотя одна идея, меня реально зацпила… Идея, которая идёт красной линией через всю книгу… Тони говорит о том, что я уже неоднократно прочувствовал на своём личном опыте…

 

В чём секрет успеха zappos ?

Тони Шей и партнёры меньше чем за 10 лет построили Zappos – успешный бизнес на торговле в интернет с оборотом более 1 млрд долларов. После прочтения книги, я понимаю, что так сложилось потому, что они решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области:

  • обслуживание клиентов (бренд)

  • корпоративную культуру

  • обучение и развитие сотрудников

Бренд и корпоративная культура – две стороны одной медали.

Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд.

Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв, и эта история, словно лесной пожар, может распространиться по миру посредством электронной почты или сервисов вроде «Твиттера».

Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу? Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.

Бренд служит индикатором корпоративной культуры, но реагирует на происходящие в ней изменения с задержкой.

Вы можете спросить: «Причём обучение и развитие сотрудников к построению бренда?» Всё гениальное просто! Построение корпоративной культуры, а, соответственно, и бренда, начинается с найма сотрудников.

В Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре кандидата. Чтобы получить работу, ему нужно успешно пройти оба этапа.

Что будет, если не строить корпоративную культуру?

Процитирую Тони:

Больше это походило на «смерть от тысячи порезов» или китайскую пытку водой. Капля за каплей, день за днем Каждую отдельную каплю или ошибку при найме на работу перенести можно, это не было проблемой. А все вместе они вызывают страдание.

Это было странное чувство. Я был соучредителем LinkExchange, и все же компания перестала быть местом, куда я хотел пойти. Так было не всегда. Всего полтора года назад я произнес речь перед коллегами, заявив, что «другого 1997 года никогда не будет».

Почему все так быстро изменилось? Что произошло? Как мы могли от командного духа «один за всех, все за одного» скатиться к нынешней ситуации, в которой все сводилось к интригам, перетягиванию каната и распусканию слухов.

Анализируя время, которое прошло с того выступления, я не смог вспомнить какого-то одного момента, начиная с которого дела покатились под гору, а я перестал чувствовать радость от жизни.

Нельзя было назвать определенного сотрудника, в результате появления которого, разрушилась корпоративная культура.