+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Деминг, Уильям Эдвардс С именем Эдварда Деминга связывают расцвет японской экономики.

Цикл Деминга (PDCA) — процесс принятия решений, который используется в управлении эффективностью и/или качеством бизнес процессов.

Также известен как: Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act, Plan-Do-Check-Act, Петля Деминга, PDCA, Петля качества

Деминг знаменит тем, что формализовал процедуру постоянного совершенствования качества работы. Современными терминами – постоянного совершенствования бизнес-процессов независимо от структуры или формы собственности организации.

Что такое цикл Деминга?

Обычно цикл Деминга рассматривают как подход, который применяется при внедрении изменений и решении проблем в существующих бизнес процессах. Основа такого подхода — мы проводим целенаправленную отдельно выделенную работу по совершенствованию качества:

  • Plan. На стадии планирования, на которой менеджер определяет проблему и составляет план мероприятий по её устранению
  • Do. Затем разработанные решения внедряются в реальную работу, обязательно проводится их тестирование, т.е. важно убедиться, что мы действительно внедрили изменение так как его задумали
  • Check. Результаты измеряются и сравниваются с требуемыми. Важно обратить внимание, что результат должен быть измерен. Т.е. если мы не можем измерить бизнес процессы, то мы не можем ими управлять. На данном этапе мы проверяем, что проблема действительно решена
  • Act. Если полученные результаты нас устраивают, то происходит полное внедрение изменений — переписываются регламентирующие документы, новые правила действий становятся обязательными для всех сотрудников.

Чтобы реализовать процесс постоянного совершенствования качества, менеджеру достаточно задать себе один простой вопрос: «Что я могу улучшить».

Управление организационными изменениями

Гораздо легче получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного небольшого усовершенствования в методике работы, чем от глобального пересмотра всего бизнес процесса. В этом случае такое изменение легко может покрыть деньги и время, которые нужны на его внедрение.

Если делать всего одно небольшое усовершенствование в неделю, то за один календарный год (50+) недель можно добиться действительно выдающихся результатов и существенно повысить эффективность работы!

Формальный подход к внедрению изменений всегда будет дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Иногда они могут дать отрицательный эффект и отбросить команду далеко назад. Поэтому в процессе любых изменений критически важно согласие всех заинтересованных сторон, в т.ч. исполнителей.

Попытка поменять «всё и сразу» часто ведёт к провалу т.к. менеджеру приходится работать не только с естественным сопротивлением людей изменениям, так и наблюдать естественный рост ошибок, связанный с тем, что люди начали делать свою работу по-другому. Попытка одновременно внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело.