+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com
Вопрос, чтобы задуматься

Вопрос, чтобы задуматься

Однажды группе консультантов довелось посетить завод, выпускающий изделия, которые в технологическом бизнес-процессе должны проходить операцию пропитки. Участок пропитки представлял собой ограничение, через которое проходила вся продукция завода, а не просто ресурсом с ограниченной мощностью в одном производственном бизнес-процессе. Другими словами: завод мог продать только такое количество продукции, которое выходило из участка пропитки.

Естественно, после пропитки продукция проходила последующие операции, но все ресурсы по потоку после пропитки имели достаточно избыточных мощностей и с этой точки зрения не представляли проблемы. На тот период рыночный спрос на продукцию завода был таков, что завод мог продать всю изготовленную продукцию, другими словами, чем больше они изготавливали, тем выше были продажи.

На заводе и до визита группы консультантов понимали, что участок пропитки определяет выход всей продукции – это было единодушное мнение, как высшего руководства, так и производственных менеджеров. Казалось бы, что все функции предприятия должны были работать «в интересах» участка пропитки.

Однако в реальности оказалось, что каждый из отделов работал в рамках локальных показателей деятельности. Так, для снижения затрат отдел снабжения закупал материал для пропитки настолько низкого качества, насколько это было позволительно по допустимым пределам. Это приводило к более частой остановке участка для наладки оборудования. Каждая наладка занимала несколько часов. Участок пропитки работал 24 часа в сутки, включая субботу и воскресенье.

Однако служба технического обслуживания и ремонта на заводе работала только в одну смену с понедельника по пятницу. Если случалась неполадка в пятницу вечером, участок мог простаивать до понедельника. Когда консультанты поинтересовались, почему участок не был круглосуточно обеспечен механиком, оказалось, что в интересах снижения затрат фонд заработной платы не мог быть увеличен.

Тогда они посчитали, во сколько заводу обходился час простоя участка пропитки. За каждый час простоя участка завод терял $1800. И это потери, которые возместить невозможно. Консультантам удалось существенно повысить экономическую эффективность бизнеса за счет применения теории ограничений Голдратта.

Самое парадоксальное, что потери, исчисляемые тысячами долларов в месяц, были вызваны стремлением сэкономить несколько сотен на зарплате и материале.