Добротная книга. Must-have к прочтению консультантам, менеджерам, владельцам, финансистам. Да, даже финансистам! С целью понять как мыслят собственники бизнеса! Это не просто очередная книга «как надо», а и ответ на вопрос «Как внедрить финансовое планирование».
Общее впечатление о книге:
- Интересный подход в сильном уходы от метода начислений в кэш. ИМХО норм для стартапов. Да и всё-таки на уровне процессов разделены отдельно закупки и оплаты. Да и кредиторку / дебиторку все-таки предлагают контролировать. Поэтому перекос скорее обоснован “владельческим”, а не финансистским взглядом на бизнес.
- Сложная процедура финансового планирования, которая тесно связана с другими процедурами контроля деятельности. Наверное, не кажется такой сложной когда рассматривается вместе с другими инструментами WISE. На практике обычно всё намного проще… НО! И редко где решена проблема разделения менеджерами ответственности за финансы.
- Однозначный плюс: описана процедура внедрения инструментов финансового планирования. Т.е. не просто “как надо”, а и перечень шагов как к этому “ надо” прийти.
- Есть ответы на ЧаВо. Обычно, по результатам прочтения книги у меня возникает масса вопросов как же применить полученные знания на практике в моей ситуации. Тут есть ответы
Тезисы, которые вынес для себя:
- Проблемы с финансовым планированием — следствие отсутствия планирования как такового
- Три вида планирования: Стратегическое — Тактическое — Оперативное
- Сначала выделять деньги на дивиденды и резервы
- Чтобы сотрудники ответственно относились к деньгам, денег должно не хватать
- Если выделять 5% от маржинальной прибыли (до 20% от оборота), то накопить достаточно резервов можно за 5 лет. Это достаточно долго 🙂
- Если резервов уже достаточно, то можно купить недвижимость в кредит и еженедельные/ежемесячные резервные деньги направлять на погашение кредита
- Сотрудники часто отказываются от планирования ввиду того, что неправильно планируют. Делают ошибки — сталкиваются с проблемами. И как следствие отказываются от планирования.
- Кредитоспособность — способность брать кредиты. Не путать с платежеспособностью — оплачивать счета. Брать кредиты в т.ч. товарные.
- Если есть просроченная кредиторка, то гасить её нужно по ФИФО, оплачивая счета полностью (не делать частичных оплат выставленных счетов). Можно обеспечить прозрачность этого процесса.
- Каждый вид деятельности компании требует отдельного управления финансами т.к.: разная маржинальность, разные расходы на продвижение, и т.д.
- Сначала выделяем деньги на дивиденды и резервы, только после этого тратим. Еще к дивидендам и резервам могут быть деньги на вывод на рынок новых продуктов и услуг (например, печать и продажу новой книги в консалтинговой компании)
- Нормально, когда компания тратит на сотрудников не более 30-40% валовой прибыли
- Если мы планируем, что обороты будут расти, это значит что будет расти и оборотка. Поэтому важно постоянно выделять определенное количество денег на её увеличение.
- Когда функцию по сбору оплаты забирают из отдела продаж и передают в финансовый отдел, продажи растут, а дебиторская задолженность сокращается.
- Хорошо помогает заранее разработанная «шкала давления» на клиента при сборе кредиторки
- Если компания теряет гемморных клиентов (у которых проблемы с платежами, которые кушают время сотрудников и оборотные средства), то эти клиенты уходят к конкурентам и создают проблемы им