+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Добротная книга. Must-have к прочтению консультантам, менеджерам, владельцам, финансистам. Да, даже финансистам! С целью понять как мыслят собственники бизнеса! Это не просто очередная книга «как надо», а и ответ на вопрос «Как внедрить финансовое планирование».

Общее впечатление о книге:

  1. Интересный подход в сильном уходы от метода начислений в кэш. ИМХО норм для стартапов. Да и всё-таки на уровне процессов разделены отдельно закупки и оплаты. Да и кредиторку / дебиторку все-таки предлагают контролировать. Поэтому перекос скорее обоснован “владельческим”, а не финансистским взглядом на бизнес.
  2. Сложная процедура финансового планирования, которая тесно связана с другими процедурами контроля деятельности. Наверное, не кажется такой сложной когда рассматривается вместе с другими инструментами WISE. На практике обычно всё намного проще… НО! И редко где решена проблема разделения менеджерами ответственности за финансы.
  3. Однозначный плюс: описана процедура внедрения инструментов финансового планирования. Т.е. не просто “как надо”, а и перечень шагов как к этому “ надо” прийти.
  4. Есть ответы на ЧаВо. Обычно, по результатам прочтения книги у меня возникает масса вопросов как же применить полученные знания на практике в моей ситуации. Тут есть ответы

 

Тезисы, которые вынес для себя:

  1. Проблемы с финансовым планированием — следствие отсутствия планирования как такового
  2. Три вида планирования: Стратегическое — Тактическое — Оперативное
  3. Сначала выделять деньги на дивиденды и резервы
  4. Чтобы сотрудники ответственно относились к деньгам, денег должно не хватать
  5. Если выделять 5% от маржинальной прибыли (до 20% от оборота), то накопить достаточно резервов можно за 5 лет. Это достаточно долго 🙂
  6. Если резервов уже достаточно, то можно купить недвижимость в кредит и еженедельные/ежемесячные резервные деньги направлять на погашение кредита
  7. Сотрудники часто отказываются от планирования ввиду того, что неправильно планируют. Делают ошибки — сталкиваются с проблемами. И как следствие отказываются от планирования.
  8. Кредитоспособность — способность брать кредиты. Не путать с платежеспособностью — оплачивать счета. Брать кредиты в т.ч. товарные.
  9. Если есть просроченная кредиторка, то гасить её нужно по ФИФО, оплачивая счета полностью (не делать частичных оплат выставленных счетов). Можно обеспечить прозрачность этого процесса.
  10. Каждый вид деятельности компании требует отдельного управления финансами т.к.: разная маржинальность, разные расходы на продвижение, и т.д.
  11. Сначала выделяем деньги на дивиденды и резервы, только после этого тратим. Еще к дивидендам и резервам могут быть деньги на вывод на рынок новых продуктов и услуг (например, печать и продажу новой книги в консалтинговой компании)
  12. Нормально, когда компания тратит на сотрудников не более 30-40% валовой прибыли
  13. Если мы планируем, что обороты будут расти, это значит что будет расти и оборотка. Поэтому важно постоянно выделять определенное количество денег на её увеличение.
  14. Когда функцию по сбору оплаты забирают из отдела продаж и передают в финансовый отдел, продажи растут, а дебиторская задолженность сокращается.
  15. Хорошо помогает заранее разработанная «шкала давления» на клиента при сборе кредиторки
  16. Если компания теряет гемморных клиентов (у которых проблемы с платежами, которые кушают время сотрудников и оборотные средства), то эти клиенты уходят к конкурентам и создают проблемы им