+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат

 

Могу подтвердить, что практически всё, что написано в книге. работает на практике. Почему “практически”? По той причине, что я ещё далеко не всё видел в этой жизни. Да и не совсем согласен с видением системы бонусов. Всё-таки примеры в книге больше из сферы продаж, где важны индивидуальные результаты. Всё-таки ИТ накладывает свой отпечаток, когда важен общий результат команды. В том смысле, что продажа даже одного продавца — это всё-равно продажа для компании. А вот красивый дизайн и вёрстка никому не нужны без бэкенда.

Про сотрудников

Люди – ваш главный ресурс и в то же время ваша главная сфера ответственности. Если ключевые члены команды разделяют ваши цели и ваши взгляды, вкладывают силы, труд и страсть в ваше дело, то успех обязательно придет.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Я предполагаю, что мои клиенты, не в пример герою моего недавнего рассказа, нашли способ втолковать своим людям кое-что об окружающей действительности: задача менеджеров, клерков и рабочих, да всех, черт возьми, именно в том, чтобы находить решения, а не ставить палки в колеса; чтобы подталкивать маркетинг, а не тормозить его, чтобы помочь новым возможностям подняться на ноги и зашагать, а не бороться с ними и не душить их на корню.

Про медведей

По телевизору, кажется, на канале «Дискавери» я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой и определенными душевными склонностями. Он спроецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак, и как владельцы бизнеса проецируют желательные характеристики на своих сотрудников.Он отрастил волосы, научился пахнуть медведем, и действительно поселился в пещере вместе с большой медвежьей семьей. Он поступил так, будто вправду состоял с медведями в тех отношениях, о которых мечтал.

И вот однажды, без всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Его семья и люди, снимавшие о нем документальный фильм закономерно пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурошным и недостаточно сообразительным людям как к пище.

Работа для сотрудника — это в первую очередь его заработок и доход. Когда Вы перестанете кормить своих сотрудников, они Вас съедят. Поэтому ЗП нужно выплачивать вовремя и в оговоренных суммах.

Про лошадей

Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартуют с неудобной позиции. Так или иначе, начинают хромать все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

И слишком привязываться душой к лошади – скверный поворот, потому что неизбежно наступит день, когда ты должен будешь с ней распрощаться. Ключевые слова: неизбежно, должен. Захромают все. Даже вы сами. А с захромавшим следует распрощаться. Даже с вами.

Про стандарты

В бизнесе ошибка, как правило, приводит только к потере денег. На войне – к потере жизней.Главный фактор, позволяющий сберечь как можно больше солдатских жизней, притом успешно воюя и побеждая, – это «стандарт». Я попросил его в частной беседе пояснить это утверждение, и генерал сказал, что «нюансы» хороши для трепа под сигару и виски, а «гибкость» – это путь в трясину. В условиях реального боя самое лучшее, чтобы люди были приучены и умели действовать в рамках непререкаемых правил и инструкций. Я уверен, что в бизнесе все точно так же. Небрежность может стоит жизни.

Любой из нас прекрасно знает, что вокруг полно нормальных мест, где есть вкусные гамбургеры. Это не секрет. McDonalds и его клиенты договорились о стабильном среднем качестве еды, низких ценах и быстром обслуживании. Это стандарт. Стейкхаусы вроде Palm или Smith and Wollensky заключили со своими клиентами совсем иные соглашения. Там хозяева обязуются готовить отличную еду, а клиенты не возражают подождать, пока им ее приготовят. Официанты должны быть сведущими, дружелюбными, внимательными и уметь поддержать беседу, но медленное обслуживание тоже входит в пакет. А еще в этих местах шумно, как в аду, и это тоже в порядке вещей. Это тоже стандарт.

Крайне редко такие стандарты предполагают, что каждый аспект поставляемого сервиса должен быть «идеальным» или даже просто «отличным». Качество сверх необходимого по соглашению редко будет окупаться. Однако невыполнение стандартов, оговоренных в соглашении между бизнесом и потребителями, даже самое малозаметное, не успеешь и глазом моргнуть, разрушит и погубит твой бизнес.

И наконец, ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без уклонений, творческих рационализаций и импровизаций. «Обеспечить» всеми средствами. Не только обучать людей (хотя обучать нужно), не только поощрять (хотя нужно и это). Заставлять. Эта роль никому не по душе. Почти все стараются увильнуть от нее, отчаянно выдумывая обоснования своему дезертирству, пылко его оправдывая.

Про маркетинг и продажи

В работе предпринимателя, президента фирмы или как бы ни звалась эта роль, самое главное – просчитать наилучшие, эффективнейшие, успешнейшие и надежнейшие стратегии рекламы, маркетинга и продаж, а затем требовать их применения. Если эти стратегии ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг; все остальные – его слуги и рабы.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего, и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что, по вашему мнению, должно быть важно для них. А то, что действительно важно для них. Установить, какие грани вашего бизнеса дают возможность вызвать у клиента восхищенное «Ого!», которое станет вашим заметным конкурентным преимуществом – без ненужных издержек и без парализующего перфекционизма. И ясно донести свое знание до остальных.

Вот весьма очевидный секрет по-настоящему процветающих компаний – у них есть четкие и недвусмысленные соглашения с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airlines. Я бы описал их соглашение так: «без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя посадить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором».

Последний раз, когда я был в Disneyland, я видел, как в очереди желающих посмотреть на Плуто один малыш уронил мороженое и расплакался. К нему тут же подскочил диснеевский парень и сказал, что сейчас принесет новое мороженое, которое через минуту и вручил. У каждой по-настоящему успешной компании – свое четкое соглашение с клиентами. И дирекция, и клиенты, и сотрудники его понимают. И понимают одинаково.

Молва коварна. Во-первых, ее больше волнуют пять видов мыла, полотенца и косметическая мелочевка в подарок, чем уровень главного сервиса – например, стоматологической помощи. На отличную работу дантиста пациент рассчитывает безусловно. А рассказывать будет о том, чего не ожидал. И во-вторых, куда серьезнее, чем основной сервис или товар, скажется на славе вашего бизнеса то, какие у вас работают люди и как они ведут себя с клиентами. Придумывайте, как вызвать добрую молву: поставляя потребителю не только отличные товары и услуги, но большее: неожиданные бонусы и приятный опыт, который побуждает человека делиться впечатлениями.

Про идеи, цели, стратегию

Жизненно важно понимать, что от ясного видения целей зависят глубина и сила энергии, с которой ты будешь эти цели преследовать. Расплывчатые идеи не воплощаются.

Почти всем бизнесменам, которых я встречал, время от времени приходят в голову хорошие идеи. Директорам предприятий и владельцам маленьких компаний, предпринимателям-одиночкам и моим товарищам по цеху информационного маркетинга и рекламы: копирайтерам, лекторам, устроителям конференций, издателям. Но грош цена любой идее, пока она не ВОПЛОЩЕНА.

Сжать время от рождения идеи до действия, от начала действия до воплощения – вот что приносит прибыль.

Про результаты

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности – зачастую бурной – отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике – по числу передач, выходов к чужим воротам и по времени владения мячом – но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ, очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.

Про кражи и коррупцию

Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором. Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:

  1. мнимая или реальная нужда
  2. возможность оправдать свой поступок
  3. уверенность, что кража сойдет с рук

Один мой клиент обнаружил, что его служащая оказалась чересчур жалостливой особой: верила в любую слезливую историю, которыми ее потчевали заказчики, и месяцами не выставляла им счетов, но не останавливала поставку заказанных ими товаров, что в итоге вылилось в 236 700 долларов, не списанных со счетов клиентов. А когда ей высказали претензии, она возмутилась вмешательством в ее личную жизнь! И ясно дала понять, что, по ее мнению, владелец фирмы продает бесполезный товар по завышенной цене и не заслуживает тех денег, которые гребет, а она – жертва, претерпевшая гонения за человеколюбие, за то, что давала клиентам отсрочки. И плевать, что она фактически украла у сына своего босса стоимость обучения в колледже.

Про разбитые окна

Расчистка Нью-Йорка мэром Джулиани подробно описана в книге Левина как пример для бизнесменов. Левин говорит, что в бизнесе «разбитым окном» может оказаться замызганный прилавок, неудачно выложенный товар, неупорядоченное меню или работникгрубиян. Что-то материальное, вроде облупившейся краски на стене, или символическое – например, взимание с покупателей товара платы за обслуживание. Когда клиент звонит с вопросом, как собрать велосипед, а его заставляют 20 минут ждать на линии, – это разбитое окно. Когда покупательница спрашивает, почему она не может вернуть кофточку, которая ей не подошла, а ей отвечают: «Такие у нас правила», – это «разбитое окно». Я бы добавил: ни одной сказанной вами глупой фразы, ни одного грубого ответа, ни одной лишней минуты ожидания.

 Допустимое число разбитых окон – ни одного.

Для примера. Занятие назначили с 9 до 11 часов утра в субботу, после него – небольшой ланч. Сам директор клиники должен был забрать меня на машине от отеля в 8.30 утра. Он приехал в 9.05. Я уже кипел от злости. У офиса мы оказались в 9.20. Я не стал давать ту презентацию, которую он просил и которой ждал. Я откатал «облегченный вариант» и немного поразвлек аудиторию. Когда все закончилось, я сказал тому доктору, что нашел корень зла, и что беда не в сотрудниках, но что ни он, ни я не имели морального права в тот день читать персоналу лекции о бережном обращении со временем и об ответственном отношении к работе. Мой клиент сам был своим разбитым окном.

Про роль владельца бизнеса

Верный баланс «над» и «в» у каждого бизнеса свой. Но есть общее универсальное правило: 75 % против 25 % соответственно. Я буду повторять снова, и снова, и снова: если вы все-таки решили нанимать людей, извольте принять на себя соответствующие обязанности. Увлекать, руководить и НАДЗИРАТЬ. Кроме того, знать, что на самом деле происходит на твоем предприятии, невозможно, если бываешь там редко или не бываешь вовсе. Никто не сможет обойтись без «управления методом личного вмешательства», как это называет. Ходите и слушайте. Вмешивайтесь и действуйте. Видьте всех, и пусть видят вас.

Многие предприниматели не могут воплотить в жизнь собственное видение будущего, поскольку настойчиво воспринимают бизнес как работу. Работа – это то, что делают. Бизнес – это то, что создают. Хочешь успеха – работай над своим бизнесом, а не в бизнесе. Здесь есть огромная разница. Конечно, начиная свое дело, ты сам работаешь в нем. Но если завязнешь в борозде, сразу положишь предел росту своего бизнеса, а себя прикуешь к мотыге – фактически поставишь сам себя на наемную работу, только без премий и отпусков.

Уверяю вас: что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же. Напористый маркетинг, продвижение, любые идеи насчет продаж, новые начинания и проекты постоянно тормозятся текущими заботами и инерцией людей, которые во всяком новшестве видят «лишнюю работу».

Когда вы составили представление о будущем, определились с ценностями и задачами и четко обозначили их, вы принимаетесь их транслировать. По сути дела, первый, кому вы их транслируете, – это вы сами. Затем – ближним, которые должны понимать, к какой цели стремиться. Это составная часть лидерства: показать направление, а потом побудить других туда идти.