+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com

Прочитав эту книгу, у меня наконец то получилось сформулировать мысль, которая уже много лет крутилась в голове: «Если менеджер профессионально владеет административными инструментами управления, умеет ставит задачи, контролировать их выполнение, оценить продуктивность сотрудников, то…Присутствие в офисе может быть менее эффективным по сравнению с удалённой работой».

Офис не обязателен

1. Вот что написал в своем гимне удаленной работе сэр Ричард Брэнсон: «Чтобы успешно работать с другими людьми, вы должны доверять друг другу. Во многом это значит доверять своим сотрудникам делать свое дело, где бы они ни находились, без присмотра». Или научитесь доверять людям, с которыми работаете, или ищите других.

2. Корпоративная культура — это не турниры по настольному футболу. И не сражения в пейнтбол. И даже не рождественская вечеринка, на которой я так напился, что теперь всем есть о чем поговорить весь следующий год. Все перечисленное — просто способы проводить свое свободное время. А корпоративная культура — это набор сформулированных и подразумеваемых ценностей и соответствующих действий сотрудников организации. Вот несколько примеров:

• Как мы разговариваем с клиентами? Считаем ли, что они всегда правы?

• Как относимся к качеству продуктов? Стремимся к идеальному или довольствуемся хорошим?

• Как мы разговариваем друг с другом — вежливо или жестко?

• Какую рабочую нагрузку мы считаем правильной — поощряем трудоголиков или тех, кто время от времени отпрашивается в пятницу?

• Как мы относимся к риску — предпочитаем идти ва-банк в масштабах компании или расти медленно, но верно?

3. Во-первых, стоит признать, что далеко не каждый вопрос требует немедленного ответа, и в таком случае рассчитывать, чтобы коллега немедленно потратил на вас свое время, — верх наглости. Поняв это, вы поистине встанете на путь просветления и эффективности. Если дело терпит, вопрос лучше задать по электронной почте. Вопросы, требующие ответа в течение нескольких минут, можно задать при помощи систем мгновенного обмена сообщениями. В случае кризиса, действительно заслуживающего определения «все рушится», можно воспользоваться старинным изобретением под названием «телефон».

4. Для многих быть руководителем означает обладать контролем над людьми. Это часть их личности. Таким альфа-самцам (и самкам) необходимо в буквальном смысле видеть своих прямых подчиненных. Они думают: если я их вижу, значит, могу контролировать. Бороться с атавистическими взглядами менеджеров при помощи логики или разума невозможно. Обычно приходится двигаться маленькими шажками, ожидая, когда начальник привыкнет к новой модели. Чем-то похоже на лечение фобий. Нельзя сказать тому, кто боится пауков, что его страхи смешны, и ожидать мгновенного избавления от них. Чтобы постепенно вытеснить проблему из «мозга рептилии», нужно потрудиться.

5. Трудно поверить, что владелец достаточно крупного бизнеса, позволяющий себе содержать роскошный офис, не знаком с понятием «необратимые затраты», да? Бросьте. Знаете тех звезд, на которых смотришь и удивляешься: ну как, черт возьми, такому человеку удалось взлететь так высоко? Вспомните это чувство, поверьте, что такое бывает, и давайте повторим предмет «Основы предпринимательства». Термин «необратимые затраты» означает лишь то, что деньги, потраченные на офис, уже потрачены. Кто бы ни заплатил их, назад эти деньги не получить независимо от того, используется офис или нет. Поэтому с рациональной точки зрения единственное, что важно при выборе рабочего места, — это ответ на вопрос: позволяет ли офис выполнять ее эффективнее. Вот и все.

6. Это не проблема, если вы находитесь в Лос-Анджелесе и работаете с кем-то из Нью-Йорка, а вот если, скажем, вы в Чикаго, а ваш коллега — в Копенгагене, задача усложняется. Семичасовая разница во времени — то, с чем придётся справляться. Легких путей здесь нет. ВАЖНО обеспечить пересечение хотя бы на четыре часа.

7. Самое главное — исключить ситуацию, когда что-то важное хранится на компьютере или в почте одного человека. Помещайте все нужные материалы в открытое хранилище, чтобы никому не приходилось «ходить туда, не знаю куда» для выполнения своей задачи.

8. Замечательная особенность чата: он не требует вашего постоянного внимания. Люди появляются там в течение дня во время своих перерывов. Только что за- кончили разработку дизайна очередного экрана? Потрясающе! Отпразднуйте это, разместив в чате аплодирующего котика. Наверняка найдутся коллеги, которые этого котика прежде не видели, и вам удастся их немного повеселить.

9. Работая удаленно, сотрудник выпадает из общего информационного потока. Конечно, у вас может быть менеджер проекта, проверяющий, как идут дела, при помощи электронной почты или чата, но это дает понимание ситуации ему. А чтобы у команды развивалось чувство общности и уверенность в поступательном движении компании, каждый ее член должен ощущать, что он полностью в курсе происходящего. Например, можно проводить еженедельные обсуждения в чате с темой «Над чем вы работаете?». Каждый пишет несколько строк о том, чем занимался на прошлой неделе и что собирается делать на следующей. Речь не идет о попытках оценить или скоординировать людей. Цель обсуждения — укрепить ощущение, что все находятся на борту общего корабля, а не в собственной утлой лодочке.

Кроме того, дурачить коллег гораздо труднее, чем босса. В разговоре с менеджером проекта, не очень хорошо разбирающимся в тонкостях кодирования, программисты могут превратить задачу на тридцать минут в аналог недельной полярной экспедиции, но если эта сказ- ка окажется достоянием гласности и ее услышат другие программисты, уловка немедленно будет раскрыта.

10. И остается лишь вопрос «что этот человек сделал сегодня?». Никаких «во сколько он пришел?» и «вовремя ли ушел?». Только то, что касается результатов работы. По- этому вместо «что ты сегодня делал?» можно просто по- просить своего удаленного сотрудника: «покажи, что ты сегодня сделал?» Вы как руководитель можете непосредственно оценить работу своего подчиненного — то есть именно то, за что ему платят, — и не обращать внимания на детали, не имеющие никакого значения.

11. Общая директива «каждый день приходить в офис» — единая точка отказа с точки зрения компании. Если в здании отключат свет, пропадет интернет или сломается система кондиционирования, офис перестанет быть местом, пригодным для работы. И если у компании нет готовой схемы действий в подобных ситуациях, она не сможет оказывать услуги клиентам.

12. Совещания. Ох уж эти совещания… Знаете кого-нибудь, кто хотел бы почаще на них ходить? Мы — нет. А почему? Вообще-то совещания могли бы быть отличным рабочим инструментом — ведь это возможность собрать за одним столом группу людей, чтобы они могли пообщаться. Кроме того, совещания сильно отвлекают от работы. Множество людей должны бросить свои занятия и переключиться на что-то другое. Уверены ли вы, что часовое совещание, ради которого вы отрываете семь человек от дела, стоит семи человеко-часов потерянного рабочего времени? Часто ли совещания того стоят?

Запомните — не бывает часовых совещаний. Если в комнате собралось пять человек на один час, это пятичасовое совещание.

13. Разрешение увлеченным людям работать дома может привести к парадоксальным последствиям. Природный инстинкт любого руководителя заставляет его беспокоиться о том, как бы его подчиненные не сделали меньше положенного, но в данном случае реальная угроза — что они, скорее всего, сделают слишком много. А поскольку руководитель не может в любой момент заглянуть в глаза сотруднику, он не увидит вовремя признаки выгорания.

Один из способов достичь оптимального баланса между работой и отдыхом — развивать в сотрудниках привычку оценивать свой рабочий день. Посмотрите на то, что удалось сделать за день, и спросите себя: «Хорошо ли я сегодня поработал?»

14. В-третьих, почаще рассказывайте клиенту, что сделано по проекту. Это лучший способ избавить его от вполне естественной тревоги. Послушайте, он же платит вам приличные деньги, и некоторое беспокойство, которое он ощущает с момента расставания с авансом, вполне понятно. Так что показывайте ему то, за что он платит. Когда клиенты регулярно видят результаты ваших усилий, они гораздо лучше себя чувствуют.

15. О чем мы? Нужно действовать примерно так, как в Нью-Йорке в 1990-е годы. Тогда сурово наказывали даже за «невинные» правонарушения вроде бросания камней в стекла поездов или перепрыгивания через турникеты подземки. Руководителю удаленных сотрудников следует обращать внимание даже на мелочи: на резкие комментарии, на пассивно-агрессивную реакцию. Понятно, что реагировать на них должен тот, в чьи должностные обязанности это входит, но лучше, чтобы и рядовые члены команды не оставляли это без внимания.

16. Обычно срабатывает стереотип: человек в офисе с 9 до 17 + он приятен в общении = он определенно должен быть хорошим работником. Конечно, того, кто недостаточно умен или неспособен делать дело, рано или поздно удается выявить. Но поскольку мало кто «выдает» неэффективных коллег руководству до наступления реального кризиса, обычно в компании работает немало приятных в общении посредственных работников.

17. Мы пришли к выводу, что самый точный способ оценить человека — нанять его для выполнения небольшого задания, прежде чем решиться доверить большой проект. Считайте это «испытательным сроком». Обычно мы пл тим за такой мини-проект $1500. Мы никогда не просим людей работать бесплатно, поскольку сами не стали бы делать этого. Если кандидат сейчас не работает, на тестовый проект ему выделяется неделя. Если же у него есть работа, то две, поскольку тогда выполнять задание приходится урывками, по ночам и в выходные дни.

18. Предположим, что кандидатура, которую вы рассматриваете, отвечает вашим основным требованиям с точки зрения навыков, компетентности и т. д., тогда на следующем этапе нужно выяснить, впишется ли человек в вашу корпоративную культуру. И пусть работать вы будете удаленно, все же имеет смысл встретиться с ним лично прежде, чем вы примете окончательное решение. Это позволит лучше узнать характер кандидата. Вежлив ли он? Пунктуален? Скромен? Хорошо ли отно- сится к людям? Что о нем думают другие члены вашей команды? Даже из короткой беседы можно узнать очень многое.

19. Удаленная работа пробивает в некачественной системе управления огромную зияющую дыру. Если я не вижу, как сотрудники усаживаются за свои столы утром и встают из-за них вечером, как, черт возьми, я пойму, что они работают? Так или примерно так думает простодушный начальник над креслами. Еще немного поразмыслив, этот простодушный начальник спрашивает себя: А в чем тогда моя роль, роль руководителя в компании, если не в том, чтобы убедиться, что все сотрудники работают?

Работа руководителя заключается не в том, чтобы пасти своих пчелок, а в том, чтобы возглавить работу и контролировать ее исполнение.

20. Если вы владелец или руководитель компании, ваш долг — создать и поддерживать как минимум равные условия и для тех, кто в офисе, и для тех, кто вне его. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Повысить шансы на успех может переход на удаленную работу кого-то из высшего руководства. Люди, у которых есть полномочия изменить ситуацию, должны испытать те же сложности, что и их подчиненные, вынужденные лишь мириться с ними.

21. Но как руководителю убедиться в том, что все члены его удаленной команды высокомотивированы? Угрожать им кнутом или заманивать пряником? В замечательной книге «Наказание наградой»* Элфи Коэн отвечает на последний вопрос: ни то ни другое. Попытки подстегнуть мотивацию угрозами или наградами абсолютно неэффективны. На самом деле они приводят к обратному результату. Есть только один надежный способ поднять мотивацию — поощрять людей работать над тем, что им нравится, и только с теми людьми, которые не оставляют их равнодушными. И никаких других вариантов.