+38 (093) 580-29-22 info@lokhnin.com
Управление стартапом

Управление стартапом

Прочитал книгу «Управление стртапом» (Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз) на одном дыхании. Всего 161 страница крупным шрифтом. Вы можете подумать что не густо. Согласен. НО! В книге нет ничего лишнего. Некоторые мысли повторяются по 10 раз под разными углами. НО! Это действительно важные мысли.

Заметил, что после прочтения новой книги, получаю все меньше и меньше новой полезной информации. С другой стороны, иногда полезно освежить память.

Хочу сразу отметить, что много внимание уделено лидерству на разных этапах роста компании. Поймал себя на мысли, что модель описанная в книге может быть применена к любому стартапу. Не важно — это создание новой фирмы, филиала уже существующего предприятия или просто новый отдел в организации.

Интересный момент книги — построение «спирали прибыли», которая говорит о четкой последовательности развития стартапа вокруг единого столпа — Корпоративной культуры:

  • Ориентация на рынок и клиента
  • Миссия и ценности
  • Видение и цели
  • Структуры и процессы

Еще одна банальная и мне например очень очевидная мысль, что нужно менять стиль лидерства на разных этапах роста компании:

  1. Стартап – исполнитель, принимающий решения
  2. Начальный рост – делегирующий, определяющий направление
  3. Быстрый рост – создатель команды, Наставник, Планировщик, распространитель информации
  4. Постоянный рост – катализатор изменений, строитель организации, новатор в сфере стратегий, культурный лидер

Далее решил сгруппировать основные тезисы книги по интересным мне тематикам.

Лидерство

Если вы не определите направление (вектор) движения, то менеджеры станут конкурировать друг с другом и создавать внутри компании собственные властные структуры создавая серьезные помехи быстрому росту. Ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе ее разорвет на части.

Чтобы достичь успешного роста, крайне важно сформулировать ценности, в которые вы верите. Определите, что приемлемо и неприемлемо в вашей компании, и никогда – никогда! – не идите в этом вопросе на уступки.

Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор напрямую связанный с постоянным успехом руководителя. Это единственно устойчивое ключевое преимущество.

Слепота может убить ва как лидера. Люди видят ваши сильные и слабые стороны и могут подсказать, как вам стать эффективнее.

Коммуникации

Для этого нужны еженедельные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели (некоторые менеджеры), которые до сих пор не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные ПРОДУКТИВНЫЕ совещания.

Доносить информацию до каждого человека в компании чрезвычайно важно. Сколько бы вы этим не занимались, эта деятельности никогда не будет лишней.
Многие сотрудники даже не могут ответить что такое «Корпорация», какие ее цели. Итогда понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации.

Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: «Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать».

Вы больше не можете придти утром и заявить: «Вот что мы сегодня будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров.

Теперь мы следим за тем. Чтобы руководящая команда не только принимала решения на основе общей картины, но и понятно их формулировала. Тогда их можно сообщить сотрудникам в виде сжатых, практичных указаний к действию.

Если вы объясните людям логику изменений и план осуществления, им будет легче поддерживать новый стиль работы.

Персонал

Не ищете кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции. Нужны люди, способные развиваться.

Поскорее избавьтесь от сотрудника. Который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей.

Не подавайтесь соблазну нанять людей, которые будут во всем подчиняться вам и всегда следовать вашему примеру. Нанимайте тех, кто умнее вас.

Часто людей нанимают на основе их умений, но как раз они то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности. Первым критерием отбора людей должно быть соответствие вашей культуре, и только потом – их навыки.

Если Вам понравилась книга «Управление стратапом», рекомендую прочитать «Стартап без бюджета«. Та же самая серия про стартапы. Я купил эти две книги в один день и прочитал за одну неделю.